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実績紹介 講演レポート

講演レポート

REPORT

経営者向けセミナー(4/25)

経営者セミナー高橋 俊介 氏

高橋 俊介 氏(慶應義塾大学 SFC研究所 上席所員)

重要なのは、会社の目指す姿が社員に腹落ちされていること。

近年、言われている「働き方改革」というのは単なる働きやすさの向上だけがポイントではありません。人材採用・定着・育成による企業の業績向上につなげること、つまり人材マネジメントがとても重要となっています。
そのためには、まず会社の目指す姿が明確であることと、人材像や行動を明確に共有されていることが不可欠。また、それが社員一人ひとりに、きちんと腹落ちされマインドセットされていること。単なる朝礼での言葉の唱和やマニュアルなどではなかなか難しいと思います。実際の事例を共有したり、それについての討議がなされていることが最も重要となります。

コミュニケーションを通じて、尊重しあう風土を確立すること。

社員一人ひとりが成長して活躍してもらうためには「仕事の全体像や背景・必要な能力とそれと比べた自分の能力を理解しているか」「継続的な成長やキャリア成長のための次のステップを意識できているか」などがポイントとなります。特に若い人は、成長実感・成長予感がないと、辞めてしまう可能性があります。それを回避するためには、日々のコミュニケーションの中でポジティブフィードバック(ほめること)や、コーチング(質問して本人に考えさせる)ことも重要となります。
日々の多様なコミュニケーションを通じて、個人が人間として相互の関心を持ち、尊重しあい、支えあう風土を確立すること。それが企業の人材マネジメントにおいて目指すべきところであると考えています。

経営者向けセミナー(7/4)

経営者セミナー曽山 哲人 氏

曽山 哲人 氏(株式会社サイバーエージェント 取締役 人事統括)

「決断経験」が人材の市場価値を決める。

私が所属しているサイバーエージェントという会社では、「仲良くすることに投資をする」ことを大事にしています。
例えば、取り組みとして「あした会議」というものがあります。新規事業や課題解決の提案を行う一泊二日の合宿です。1役員につき4名の社員がチームとなり、チームごとに提案を行います。各々の提案に対して社長が審査し、最終的に役員の順位が公開されます。これによって部署間での交流が深まり、活発となるだけでなく、経営陣と社員が一緒になって挑戦し続ける風土も育まれていきます。
また、人材育成において大事にしている言葉があります。それは「決断経験」。決断する経験との質と量こそが人材の市場価値を決めているのではないかと考えています。日々の業務やいろいろな機会を通じて、決断経験をすることで一人ひとりの成長を促進しています。

「挑戦と安心」はセットで考える。

また「挑戦と安心はセットで考える」という考え方も大切にしています。一般的にはどちらかに偏ることが多いかもしれません。しかし将来が不安でキャリアが見えなければ、挑戦することもできません。挑戦と安心は両方とも必要なのです。一見、矛盾するように思えますが、「or」ではなく「and」で考えること。それを両方実現するために悩むのが経営陣の役割でもあります。
グループ総会では活躍した人の表彰を行いますが、人望がある人を表彰することを重視しています。もし嫌われている人が取り上げられてしまった場合、社員はやる気がなくなったり、しらけてしまいます。表彰する際には、全社員に任意で投票してもらい、決めるようにしています。これらの取り組みはすべて、強い人事を作っていくための習慣を根付かせていくことを意識して取り組んでいます。

経営者向けセミナー(7/25)

経営者セミナー野田 稔 氏

野田 稔 氏(明治大学専門職大学院 グローバル・ビジネス研究科 教授)

「人材に投資する」という意識が重要であること。

企業における人事の役割は、大きく3つあります。
①同じ人件費を使いながら、最大限のやる気を社員から引き出せるような、制度・仕組み・文化・組織を構築し、現場での運用を支援すること。
②企業の戦略にあわせ、その戦略を遂行するにふさわしい能力・スキル・マインドセットを持った社員を必要とされる人員を必要な時に当該現場に供給すること。
③上記を実現するために、人材資源管理の立場から、企業戦略の立案・実行に資するアドバイスを提供すること。
です。

戦略を推進するために、人材はたいへん重要です。しかし、日本人は人材に投資する、という意識が弱いところがあります。「ほうっておいたら社員は働く」という前提に立って甘えている経営者が多い。しかし、いまは人の心の持ち方は大きく変わってきているのです。

例えば、給与を上げ下げするだけでは人のモチベーションが上がりません。給与があがった瞬間に一時的にモチベーションが上がっても、しばらくすればそれが当たり前になります。お金をモチベーションの源泉に使うのはとても危険なことです。

自社にとって優秀な人材とはなにかを定義すること。

人によって仕事に対する動機も異なります。自分の動機と他人の動機が同じであると考えてはいけません。昔の感覚のマネージャーは、自分の動機と同じであると考えていることが多いです。
また仕事によって必要な役割行動も異なります。例えば、パイロットは、創造性や長期視点、リスクテイキングは必ずしも重要ではありません。仕事によって必要なことは異なるので、人の得手、不得手も合わせて考える必要があります。よく「優秀な人材がほしい」という声を聞きますが、会社ごとに、仕事ごとに、優秀な人材とはどんな人材なのかを定義することが不可欠なのです。

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